Methoden des traditionellen Projektmanagements
Auch wenn agiles Projektmanagement momentan hoch im Kurs steht, hat traditionelles Projektmanagement weiterhin seine Berechtigung. Es glänzt vor allem dann, wenn es darum geht, ein Ergebnis mit genau definierten Eigenschaften innerhalb eines festgelegten Zeitraums zu erreichen. Traditionelle Projektmanagement-Methoden haben sich über Jahre und Jahrzehnte bewährt und sind auch heute noch nützlich. Die beiden Projektmanagement-Stile schließen sich nicht zwangsläufig aus. Erlaubt ist, was funktioniert, und Projektmanager mischen die Methoden aus beiden Welten gern, um optimale Ergebnisse zu erzielen.
Alles durchgeplant mit der Wasserfallmethode
Oft steht die Wasserfallmethode geradezu synonym für traditionelles Projektmanagement. Sie wurde ursprünglich für Bau- und Produktionsprozesse entwickelt, also für Bereiche, in denen nachträgliche Änderungen nur schwer möglich sind.
Die Methode geht von aufeinander aufbauenden Projektphasen aus. Eine neue Phase kann immer erst dann beginnen, wenn die vorhergehende abgeschlossen ist. Der Name „Wasserfallmethode“ (oft auch: „Wasserfallmodell“) kommt von einer grafischen Darstellungsform, bei der die einzelnen Phasen wie in einem kaskadierenden Wasserfall untereinander angeordnet sind.
Wie in einem Wasserfall gilt auch bei dieser Projektplanungsmethode: Alles kommt von oben. Die Mitarbeiter haben wenig Autonomie und müssen sich üblicherweise in den vorgegebenen Projektablauf einfügen. Das Projektergebnis ist mit der Wasserfallmethode jedoch sehr nah am vorgegebenen Projektziel, was beispielsweise bei Bauprojekten wichtig ist, da dor wenig Spielraum für nachträgliche Änderungen und Improvisation gegeben ist.
Gantt-Diagramme
Gantt-Diagramme ermöglichen eine intuitiv erfassbare Darstellung der zeitlichen Abläufe eines Projekts. Sie sind eine spezielle Form von Zeitleisten. Das Prinzip von Gantt-Diagrammen ist simpel: Entlang einer horizontalen Zeitachse werden die einzelnen Aufgaben eines Projekts als Balken eingezeichnet. Die Länge der Balken entspricht der Dauer der Aufgaben.
Namensgeber der Gantt-Diagramme ist der amerikanische Maschinenbauingenieur und Unternehmensberater Henry Gantt, der diese Darstellungsform von zeitlichen Abläufen im Jahre 1910 für die Steuerung der Produktion in einem Stahlwerk entwickelte. Die Idee an sich ist aber älter. Schon Ende des 19. Jahrhunderts erfand der polnische Ingenieur Karol Adamiecki ein vergleichbares Diagramm, das er „Harmonogramm“ nannte. Durch ihn erfuhr diese Diagrammform aber nur wenig Verbreitung, was dazu führte, dass heute meist Gantt mit ihr in Verbindung gebracht wird.
Schon vor der Einführung von Computern wurden Gantt-Diagramme verwendet. Es war allerdings nicht einfach, sie zu aktualisieren. Bei Änderungen im Projektablauf musste das Diagramm ausgebessert oder neu gezeichnet werden. Bis in die 1990er-Jahre bedienten sich Manager daher diverser Hilfsmittel, um einfach veränderbare Gantt-Diagramme zu erzeugen. Sie nutzten beispielsweise die steckbaren Bauklötze des Kinderspielzeugs Lego dafür. Das Aufkommen von Computern vereinfachte die Arbeit mit Gantt-Diagrammen grundlegend, denn geeignete Software passt das Schaubild bei einer Änderung des Projektplans automatisch an. Dank dieser Vereinfachung sind sie mittlerweile eines der beliebtesten Werkzeuge im (Projekt-)Management.
Critical-Chain-Projektmanagement
Das Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) ist eine Methode zur Erhöhung der Termintreue und Verringerung der Bearbeitungszeit von Projekten. Sie wurde in den 1990er-Jahren vom israelischen Unternehmensberater Eliyahu Goldratt entwickelt. CCPM versteht sich als Erweiterung des traditionellen Projektmanagements, kann aber nur erfolgreich sein, wenn es in eine passende Unternehmenskultur eingebettet ist. Das erfordert in vielen Unternehmen mit traditionellen Strukturen eine Veränderung des Führungsstils. Mitarbeiter müssen sich darauf verlassen können, dass eine Über- oder Unterschreitung der geschätzten Bearbeitungszeit nicht geahndet wird. Zudem müssen Vorgesetzte dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter immer nur an einer Aufgabe arbeiten und nicht durch Multitasking abgelenkt werden.
Im Gegensatz zu anderen Methoden des Projektmanagements setzt CCPM nicht beim einzelnen Projekt an, sondern beim gesamten Projektportfolio eines Unternehmens. Es erfordert, dass Projekte priorisiert und gestaffelt sind. Statt mehrere Projekte nebeneinander zu bearbeiten, werden sie sukzessive abgewickelt. Dadurch erreicht diese PM-Methode, dass sich Mitarbeiter auf jeweils eine einzige Aufgabe konzentrieren können und keine Zeit und Energie für das ständige Wechseln zwischen unterschiedlichen Tätigkeiten verschwenden.
Der spezielle Umgang mit Pufferzeiten ist zusätzlich zur Priorisierung der zweite wichtige Eckpfeiler von CCPM. Die Bearbeitungszeiten für die einzelnen Arbeitsschritte werden sehr knapp geschätzt, nämlich so, dass sie mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 Prozent zutreffen. Die Differenz zur klassischen Schätzung hängt der Projektleiter für alle Arbeitsschritte gebündelt am Ende der Projektlaufzeit als Puffer an. Die zugrundeliegende Idee ist, dass Mitarbeiter in den meisten Arbeitsumfeldern Unterschreitungen der Bearbeitungszeit nicht an ihre Kollegen weitergeben, da sie befürchten, dann beim nächsten Mal weniger Zeit zur Verfügung gestellt zu bekommen. CCPM bewirkt hingegen, dass sich Verfrühungen und Verspätungen im Projektverlauf ausgleichen.
Wenden sie es richtig an, können Projektteams mit CCPM beeindruckende Resultate erzielen. Diverse Quellen behaupten, dass die Methode die Termintreue auf mehr als 95 Prozent steigert und die Projektlaufzeiten um ein Viertel verkürzt. Woher diese doch recht exakten Zahlen stammen, erwähnt allerdings keine dieser Quellen. Ob sie genau stimmen, sei dahingestellt. Vielleicht ist es auch gar nicht so relevant, ob die Termintreue im Schnitt auf 86 Prozent oder doch eher auf 97 Prozent steigt. Wichtiger ist, dass jedes einzelne Projekt von CCPM profitieren kann. Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung der Methode ist jedoch, dass das Management auch die begleitenden Änderungen des Führungsstils umsetzt. Dazu gehört auch, entspannt damit umzugehen, dass einzelne Projektschritte nicht termingerecht fertiggestellt werden, denn das Ziel ist ja vor allem, das Gesamtprojekt fristgerecht abzuschließen.
